Новости

Как удержать в компании ключевых работников?

Как удержать в компании ключевых работников?

В условиях кризиса актуальна стала проблема выбора стратегии удержания ценного персонала. Портал Kadry.itop.net рассмотрел ряд примеров и возможностей поведения в сложных ситуациях.  

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Стоит учитываться, что люди редко открывают истинную причину ухода.

Какой комплекс исследований выбрать. Прежде всего, надо разобраться с оплатой труда. Ведь основные проблемы возникают из-за завышенных ожиданий или несправедливой системы оплаты. Для этого необходимо пересмотреть уровни оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации; внедрить процесс оценки работы или улучшить существующую схему для принятия решений по созданию равной тарифной сетки. Работник также должен понимать связь между оплатой и результатами труда. Также необходимо ввести систему оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены, а также вовлечь работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Также мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия: выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей; добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей; поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу; осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

Количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
повышают существующие умения и навыки; помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности; повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем: обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития; поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов; разработки процедур на основе принципа равенства; предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.

Источник:  http://news.mnl.ru/