Новости

Надежда Бирюкова: кадровый кризис однозначно будет усиливаться.

Надежда Бирюкова,
проектный институт «Гипрокоммундортранс», директор по персоналу

Рынок труда 2011 года в России довольно противоречив, в особенности региональный. С одной стороны, в регионах по-прежнему остается довольно высокой безработица, с другой – многие компании испытывают существенные трудности с подбором персонала. Сейчас спрос на новых сотрудников особенно высок в строительстве, автомобилестроении и в области информационных технологий. Почему так происходит? Основные проблемы с подбором персонала вызваны нехваткой высококвалифицированных кадров. А безработица в первую очередь затрагивает работников, занимающихся низкоквалифицированным трудом.

Недостаточно высокий уровень квалификации большинства кандидатов связан, прежде всего, со снижением качества высшего образования. С распространением коммерческих вузов оно стало доступным и легко получаемым, при этом уровень знаний и навыков их выпускников часто не удовлетворяет работодателей. Отдельно стоит сказать о нехватке технических специалистов. Это отголоски 90-х годов, когда престижность инженерных специальностей снизилась на фоне популярности профессий юриста и экономиста. Многие выпускники того времени трудоустраивались не по специальности в коммерческие структуры, не сумев или не захотев из-за низких на тот момент окладов работать по профессии. То есть многие специалисты, закончившие 20 лет назад технические вузы, ушли в другие отрасли. Таким образом, образовался большой разрыв между наличием на предприятиях молодых и опытных кадров.

У молодых соискателей ощущается недостаток опыта и профессиональных навыков и, как правило, завышена самооценка. Претенденты с хорошим образованием и знанием иностранных языков пользуются на рынке труда особым вниманием. Поэтому они самоуверенны и требовательны. То же самое касается и вчерашних выпускников вузов. Они требуют высокую заработную плату при минимальном или даже полностью отсутствующем опыте. К сожалению, в современных реалиях редко принимается во внимание зависимость оклада от категории. Конечно, есть компании, готовые сразу платить высокие оклады и премиальные, которые используют в работе с персоналом виды дополнительной мотивации, в том числе нестандартной. Их вакансии традиционно пользуются большой популярностью у соискателей. Но очередь из кандидатов не всегда радует работодателя, потому что количество кандидатов, как правило, не равноценно их качеству. При этом – столь же традиционно – эти предприятия предъявляют более высокие требования к соискателям.

Существует как минимум три способа решения этой проблемы. Первый путь – расширить географию поиска в пределах государства. Второй вариант – совершенствование системы кадрового управления, коррекции схемы мотивации и удержания персонала. Третий – готовить специалистов внутри самой компании: организовать внутренние и внешние курсы повышения квалификации, тренинги и мастер-классы.
Но и здесь есть скрытый подвох, особенно для ведущих проектных и/или наукоемких предприятий. Для того чтобы оставаться «на гребне волны» и поддерживать высокое качество предоставляемых услуг, компания должна держать большой штат опытных специалистов более старшего поколения. Они владеют должными навыками и опытом для выполнения сложных задач, могут посмотреть на проблему комплексно, с разных точек зрения. Но не обладают свойственными молодым мобильностью и прогрессивностью в освоении новых технологий, более консервативны в своих взглядах. В частности, в сфере проектирования и инженерных изысканий ощущается катастрофическая нехватка высококвалифицированных специалистов в возрасте от 35 до 45 лет.

Однако далеко не всегда дефицит квалифицированных кандидатов связан с особенностями их профиля: в России развиваются относительно новые секторы экономики, профессиональные области, в которых существует недостаток специалистов. К таким профессиям можно отнести, например, менеджеров по связям с инвесторами, специалистов по прогнозированию спроса, юристов по деривативным продуктам, профессионалов в сфере инвестбанкинга, инженеров-проектировщиков систем кондиционирования, инженеров-энергетиков для работы на атомных объектах и ядерной защиты.
В 2010 году мы преодолели глобальный экономический кризис, он лишь временно погасил кадровый голод. Теперь наступает период восстановления, который требует не просто рабочей силы, а нуждается в талантливых людях, способных в минимальные сроки и с минимальными затратами реализовать самые смелые идеи.
Кадровый кризис однозначно будет усиливаться. В этой связи мы должны четко понимать, какие люди нам нужны не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе (через 5-10 лет), иметь четкую стратегию управления персоналом, которая будет полностью соответствовать бизнес-стратегии компании.

На Экономическом форуме в Давосе в текущем году кадровая корпорация Manpower заявила о том, что человечество вступает в новую эпоху – эпоху человеческого капитала (Human Age), которая изменит не только мир бизнеса, но и ценностные ориентиры. По мнению вице-президента Manpower Inc. (США) и управляющего директора по России и СНГ Феликса Кугела, «в эпоху Human Age в борьбе за лидирующее положение в бизнесе решающим фактором будет являться обладание человеческим капиталом, а не финансовыми ресурсами».
Мы у себя в ГКДТ это хорошо прочувствовали и осознали. На базе института формируем команду профессионалов, создаем условия для повышения квалификации: предоставляем возможность участвовать в различных симпозиумах, выставках, семинарах, мастер-классах, обучаться на курсах, тренингах. На мой взгляд, наиболее оптимальным решением в сложившейся ситуации является взращивание собственных высококвалифицированных кадров.
Конечно, всегда существует риск переманивания сотрудников. В отсутствие крепостного права исключить его практически невозможно. Какую бы лояльность ни проявляла компания, и как бы корректно ни вели себя ее руководители, практически в любой момент она может стать объектом «нападения» хед-хантера. Особенно обидно бывает, когда на подготовку и обучение сотрудника тратятся большие силы и средства, а он уходит работать к конкурентам. Еще одна схожая проблема – уход талантливых молодых людей с целью самореализации в более привлекательный, на их взгляд, бизнес. Например, в собственный. В результате руководству, пожалуй, каждой компании приходится разрабатывать собственные средства защиты и стараться создавать такой коллектив, из которого просто так не уходили бы.

Я считаю, что способ решения проблемы здесь все тот же – работа должна быть интересна. Хотя для крупной компании очень непросто решить задачу обеспечения интересной работой всех нужных сотрудников в любой момент времени. Эффективную команду можно создать, когда в компании над конкретными проектами сообща работают и молодые специалисты, и зрелые мастера. Важный элемент мотивации – материальное вознаграждение, которое должно быть не только достаточным, но и справедливым. Однако его не стоит ставить во главу угла. В творческих коллективах и высокотехнологичных компаниях исключительное значение имеет способность самораскрытия человека. Сегодня успех будет скорее сопутствовать тому, кто оптимально, эффективно и адресно использует методы и имеющиеся ресурсы в деле привлечения, удержания и мотивации сотрудников, а вовсе не тому, у кого просто выше гарантированная заработная плата.

Основные критерии, по которым следует выстраивать систему мотивации персонала в компании:
• прозрачность;
• ориентированность на достижение компанией своих стратегических целей и конкурентных преимуществ;
• правильное позиционирование по отношению к ситуации на референтном рынке труда и прогнозирование тенденций его изменения;
• зависимость от личной результативности, производительности, профессионализма, возложенной ответственности;
• дифференциация по группам персонала (например, мотивация топ-менеджмента публичной компании связана с увеличением акционерной стоимости, а среднего менеджмента — с достижением операционных финансовых показателей, и т. п.);
• оптимальная социальная направленность;
• соответствие корпоративным принципам.

Система мотивации должна удовлетворять всем принципам корпоративных стандартов во взаимоотношениях участников бизнеса, таким как уважение интересов работников, открытость свободного обсуждения внутри компании, поощрение инноваций, защита от дискриминации, справедливая оценка труда, поощрение принятия решений в рамках полномочий и ответственности, предоставление равных прав для профессионального роста, строгое соблюдение законодательства и недопустимость коррупционных действий.
Система внутренних коммуникаций должна, с одной стороны, позволять сотрудникам получать достоверную информацию обо всех аспектах деятельности компании, в том числе и по направлению кадровой политики, а с другой — предоставлять возможность выражать свою точку зрения относительно тех или иных изменений.

Конкурентное преимущество привлекательного работодателя заключается в том, что он при прочих равных мотивационных опциях значительно повышает ценность сотрудника за время его работы в компании. Поэтому компаниям, которые действительно выделяются системным подходом к развитию специалистов и менеджеров, не стоит опасаться дефицита ценных кадров.

Источник ABIREG.RU