Нежелание
тратить личное время на обсуждение рабочих моментов обычно
воспринимается работодателем как безответственность. Однако за всем
этим может стоять нечто большее.
В
очередной раз в воскресный день, столкнувшись со сложной задачей, когда
техника подвела и пользователи не смогли получить свою дозу онлайн
информации, дежурный инженер техподдержки одного из киевских
провайдеров набрал номер своего начальника. Высокая квалификация
последнего позволяла дать дельный совет и решить проблему. Но вместо
ответа в трубке раздались короткие гудки. Этот же самый звук он
услышал, набрав номер через полчаса, затем через час и даже через два.
Убедившись, что помощи он не получит, начал звонить другим инженерам.
Лишь набрав пятый номер, он услышал человеческий голос. А в это время
разъяренные пользователи звонили и требовали немедленно восстановить
интернет-связь. Но удовлетворить их требования удалось спустя почти
сутки.
Назревал
серьезный конфликт, в котором не было ни правых, ни виноватых. Ведь, с
одной стороны, сотрудники не обязаны тратить свое личное время на
решение рабочих проблем, с другой - под угрозой оказывался не только
имидж компании, но и ее финансовое благополучие. С аналогичной
ситуацией столкнулись и в компании "Эквайт". С тем лишь отличием, что
сотрудники выключали телефоны для того, чтобы клиенты не беспокоили их
во время обеденного перерыва и в вечернее время. По этой причине,
учитывая "горящие" сроки проектов, встревоженные заказчики начинали
звонить директорам и выяснять, отчего они не могут выйти на связь с тем
или иным сотрудником. Чтобы решить эту ситуацию, руководство компаний
пошло совершенно разными путями. Но получило сходные результаты.
Вредные отказники.
Топ-менеджмент
компании-провайдера решил "проработать" нерадивых сотрудников и
воззвать к их совести. Но, хорошо понимая, что долгосрочный эффект
такой подход вряд ли возымеет, руководитель предложил изменить систему
взаимодействия сотрудников во внерабочее время - назначать кого-то из
системных администраторов дежурными на выходные и праздничные дни.
Затем по служебной записке начальника подразделения выдавать
фиксированную разовую премию.
В основной массе сотрудники восприняли
нововведение без особого энтузиазма, тем не менее, сочтя такой подход
справедливым. Но некоторым удавалось увильнуть от дежурств даже при
новой системе взаимодействия. В качестве предлога они называли день
рождения свекрови, поездку в село к родителям, необходимость проведать
кого-то в больнице… А когда очередь все же доходила до них, дозвониться
к ним было по-прежнему непросто. По какой-то неизвестной причине,
справедливая и прозрачная система мотивации работала не для всех.
В
компании "Эквайт", где фиксированная часть оклада и процент от продаж
были достаточно высоки, по сравнению со средними показателями по рынку
труда, топ-менеджеры решили, что пряников и так предостаточно. Поэтому
за каждый звонок озадаченного поисками клиента в офис или директорам
стали выписывать штрафы. "Мы решили подобное поведение жестко
пресекать, сообщив, что сотрудники могут как угодно решать личные
вопросы: заранее оговаривать время звонков, предупреждать клиентов,
когда они будут в зоне недосягаемости и когда выйдут на связь… Главное,
чтобы не возникало ситуаций, при которой недовольный заказчик по
нескольку дней не может дозвониться менеджеру", - рассказал Александр Красавин, директор "Эквайт".
Столь
решительная и твердая позиция руководства также позволила решить
проблемную ситуацию. Сотрудники сочли требование справедливым и
смирились со штрафными санкциями. Однако и в этом случае двое
"продажников" продолжали манкировать своими обязанностями.
Сгоревшие на работе.
"В
описанной ситуации речь идет не столько об эффективности или
неэффективности доплат или штрафных санкций, сколько о других моментах,
которые остались "за кадром". Руководство компании, установившей
дежурства, поступило очень правильно в том, что ограничило количество
лиц, задействованных в рабочем процессе по выходным. И, по сути,
оградило других сотрудников от неожиданных звонков. Тем самым привнеся
некую справедливость в распределение нагрузки - чтобы самым
ответственным и воспитанным сотрудникам не приходилось "отдуваться" за
остальных. Именно это, а не мизерные премиальные, позволили получить
желаемый эффект", - уверяет Семен Кродий, психолог, HR-консультант.
Нечто
подобное, по мнению г-на Кродия, произошло и в компании "Эквайт", так
как и здесь руководство дало понять, что сотрудники должны четко
выстраивать границы в работе с клиентами. "Если тебе восемь раз за
воскресное утро позвонили по пустякам, то в девятый раз, позвонивший
даже с самой серьезной проблемой вызовет ярость. И проблема, скорее
всего, не будет решена. И реакция окажется неадекватной. Именно поэтому
тем, кто работает с людьми, так важно обеспечивать полноценный отдых от
работы", - считает г-н Кродий.
Все
это, по мнению наших экспертов, является профилактикой эмоционального
выгорания. Оно чаще всего и становится причиной того, что никакие
мотивационные действия не действуют на смертельно уставших - и потому
занявших защитно-агрессивную позицию - сотрудников. "Скорее всего, те
люди, которые саботировали дежурства и не реагировали на штрафные
санкции, страдают синдромом профессионального выгорания", - считает
организационный психолог Валентина Шабалова. По ее
словам, правильным решением в этой ситуации было бы вначале определить
степень выраженности синдрома, а затем в зависимости от этого принять
меры. Например, направить этих сотрудников на тренинги личностного
роста, предоставить им дополнительный выходной или дать возможность
какое-то время работать в свободном графике. Кроме того, очень важно
провести ряд мероприятий, направленных на снижение стрессогенных
ситуаций на рабочем месте. Ведь увеличение количества "выгоревших"
сотрудников является не только свидетельством значительных перегрузок,
но и тревожным сигналом того, что организация работы с клиентами
ведется неверно.
Оно" ли это?
Синдром
эмоционального выгорания проявляется нарастающим безразличием к своим
обязанностям и происходящему на работе, негативизмом по отношению как к
клиентам, так и к сотрудникам, ощущением собственной профессиональной
несостоятельности, неудовлетворенности работой. Синдром эмоционального
выгорания имеет три фазы. Первая - фаза "напряжения" - характеризуется
неудовлетворенностью, чувством загнанности, тревогой и депрессией. Для
фазы "резистенции" характерны неадекватное эмоциональное избирательное
реагирование (когда незначительная просьба может стать причиной
взрыва), экономия эмоций (постоянное желание, чтобы "оставили в
покое"), редукция профессиональных обязанностей.
В
фазе "истощения" нарастает эмоциональный дефицит и отстраненность,
появляются симптомы психосоматических и психовегетативных нарушений.
Источник ВЛАСТЬ ДЕНЕГ
